Le 26 octobre 2026, Galp et Moeve, l’ancienne Cepsa, ont annoncé le même jour la fin de leurs négociations. Depuis janvier, les 2 groupes étudiaient la réunion de leurs activités de raffinage et de distribution de carburants dans la péninsule Ibérique, avec à la clé un réseau d’environ 3 500 stations-service. Aucun des 2 ne remet en cause l’intérêt du projet, et chacun dit ne pas avoir trouvé d’accord commercial.
La phrase centrale du communiqué de Galp est attribuée à Paula Amorim, présidente de son conseil d’administration : « Embora o racional estratégico subjacente à operação proposta continue a fazer sentido, as partes não conseguiram alcançar o alinhamento comercial necessário para estabelecer uma parceria duradoura e geradora de valor a longo prazo. » Soit : si la logique stratégique de l’opération reste pertinente, les parties n’ont pas atteint l’alignement commercial nécessaire à un partenariat durable et créateur de valeur.
Un rapprochement de réseaux peut être juste sur le papier et échouer sur une seule question : qui, demain, fixe les prix, choisit les investissements et décide de ce que vaut un client.
Ce que prévoyait le projet du 8 janvier
Le 8 janvier 2026, Galp et les actionnaires de Moeve, le fonds souverain d’Abou Dhabi Mubadala et le fonds américain Carlyle, annonçaient un accord non contraignant pour discuter d’une combinaison de leurs activités dites aval. Le communiqué de Moeve décrivait 2 sociétés distinctes.
La première, IndustrialCo, devait regrouper le raffinage, la chimie, le négoce et les carburants bas carbone, au service de clients professionnels. Selon les notes jointes au communiqué, sa capacité agrégée de traitement de brut aurait approché 700 000 barils par jour sur 3 sites industriels, que Reuters identifie comme Sines, au Portugal, et Huelva et Algeciras, en Espagne. Mubadala et Carlyle en auraient eu le contrôle, Galp conservant « above 20 % ».
La seconde, RetailCo, devait réunir les stations-service, la recharge électrique et les services de proximité, soit « approximately 3,500 sites, primarily located across Spain and Portugal », avec des ventes de produits pétroliers aux clients directs « estimated to exceed 6.5 million tonnes in 2025 ». C’est le cœur du sujet pour toute entreprise qui gère un réseau. Le communiqué portugais de Galp précisait que RetailCo serait co-contrôlée « com participações acionistas equilibradas, assegurando o alinhamento contínuo em matéria de estratégia e decisões de investimento ». Des participations équilibrées, donc, censées garantir un alignement continu sur la stratégie et les investissements.
Les activités de production pétrolière, de renouvelables et de négoce de Galp restaient hors du périmètre. Un accord était attendu « by mid-2026 ». Il ne l’était toujours pas en octobre : selon les analystes de RBC cités par Reuters, les investisseurs l’espéraient au début du 4e trimestre.
Ce que personne n’a dit : la cause
Ni Galp ni Moeve ne nomment le point de rupture. Moeve écrit que les 2 groupes « did not reach final terms that met their respective criteria », et son directeur général, Maarten Wetselaar, ajoute qu’« it was not possible to reach a commercial agreement with Galp ». Reuters constate que ni l’une ni l’autre n’a donné de raison précise.
La presse avance plusieurs explications, toutes attribuées. La veille de l’annonce, le quotidien économique portugais ECO rapportait, selon 2 sources, des « divergências » sur les termes de l’opération, Paula Amorim n’ayant pas, au conditionnel, accepté les exigences du groupe espagnol. Une source citée par Reuters estime que la volatilité des marchés de l’énergie, liée à la guerre impliquant l’Iran, rendait difficile la valorisation des raffineries. Des sources sectorielles citées par Europa Press évoquent la dégradation du contexte énergétique depuis la fin février. Ces versions ne se contredisent pas, mais aucune n’est confirmée par les entreprises.
Une hypothèse, que rien ne confirme, vaut au-delà de ce dossier : le réseau de stations était lié dans la même négociation à des raffineries dont la valeur, selon les sources citées, devenait difficile à fixer. Quand 2 actifs aux risques différents se négocient en bloc, le plus incertain peut décider du sort de l’autre.
Le mécanisme : une coentreprise à parts égales oblige à s’accorder avant de signer
La structure de RetailCo éclaire ce qu’« alignement commercial » veut dire. Dans une société co-contrôlée à parts équilibrées, aucun associé ne tranche en principe seul ; le détail des règles de gouvernance prévues n’a pas été publié. Chaque décision qui touche le client devient une décision commune : la politique de prix dans les stations, le programme de fidélité, le choix de fermer ou de moderniser un site, l’ordre des investissements dans la recharge électrique. Le communiqué de janvier promettait que l’équilibre des participations garantirait l’alignement. En pratique, il l’exige à l’avance : si les associés ne partagent pas la même définition de la valeur avant la signature, la structure transforme chaque désaccord futur en blocage.
Un indice suggère que la question se posait. Selon Vozpópuli, des sources proches des discussions indiquaient le 9 janvier que Galp et Moeve conserveraient chacun leur marque dans les stations et des politiques commerciales séparées, chaque groupe ayant sa propre stratégie. Ce schéma, une même société, 2 enseignes, 2 manières de vendre, suppose des règles écrites sur ce qui reste commun et ce qui ne l’est pas.
Les chiffres de Galp montrent par ailleurs qu’un réseau de distribution ne crée pas sa valeur partout de la même manière. Au 3e trimestre 2026, son activité commerciale a dégagé un Ebitda RCA de 147 millions d’euros, en hausse de 24 % sur un an, porté selon le groupe par la clientèle entreprises, « particularly in Spain ». Ses ventes de produits pétroliers sont restées stables à 2,0 millions de tonnes, des ventes plus fortes aux professionnels compensant des volumes plus faibles auprès des particuliers au Portugal et en Afrique. Pour 2 partenaires, mesurer la valeur en volume vendu, en marge par client ou en part de clients professionnels conduit à des décisions différentes sur les mêmes stations.
La taille d’un réseau additionne des points de vente ; elle n’additionne pas les définitions de la valeur de ceux qui le dirigent. Notre analyse de Mon courtier énergie montrait déjà, dans un autre métier, qu’un réseau peut gagner en rentabilité en perdant des vendeurs : le nombre de points de contact ne dit rien, seul, de la performance.
Qui décidait quoi
Le dossier rappelle que ceux qui négocient un rapprochement de réseaux ne sont pas ceux qui le font vivre au quotidien. Du côté portugais, le communiqué de rupture porte la parole de Paula Amorim, présidente du conseil d’administration, qui dirige aussi Amorim Energia, premier actionnaire de Galp avec 37,51 % du capital selon ECO. La direction exécutive revient à 2 codirecteurs généraux, Maria João Carioca et João Marques da Silva. Du côté espagnol, la contrepartie de Galp était les actionnaires de Moeve, Mubadala et Carlyle, plus que l’équipe de direction de Moeve elle-même.
Un 3e acteur pesait sans siéger à la table. Le 9 septembre, selon Reuters, le Premier ministre portugais, Luís Montenegro, affirmait que son gouvernement utiliserait tous les instruments disponibles pour préserver la capacité de raffinage du pays ; l’État détient environ 8,4 % de Galp, toujours selon Reuters. Aucune pièce ne relie cette position à l’échec. Aucune pièce consultée ne fait état d’une décision des autorités de concurrence : le projet s’est arrêté avant tout accord ferme.
Pour une entreprise française qui rapproche 2 réseaux
La leçon dépasse les carburants et concerne les distributeurs qui fusionnent leurs agences, les groupements qui accueillent un réseau concurrent, les enseignes qui rachètent des points de vente ou créent une société commune avec un partenaire. Dans chacun de ces cas, le plan industriel se rédige vite. L’accord sur la façon de vendre prend plus de temps et se teste mal sur un tableur.
L’exercice le plus utile consiste à rejouer le passé. Avant de signer, chaque partenaire liste les décisions commerciales qu’il a prises sur 12 mois, puis vérifie comment l’autre les aurait prises. L’écart mesuré dit plus de l’alignement que toutes les synergies annoncées.
La même logique vaut pour le partage de la valeur avec ceux qui exploitent le réseau. Notre article sur Stéphane Plaza Immobilier montrait qu’une enseigne doit démontrer, agence par agence, ce qu’elle apporte de mesurable pour justifier sa redevance. Un rapprochement pose la même question aux exploitants et aux équipes de terrain : ce qu’ils gagnent, ce qu’ils perdent, et qui l’a décidé.
Avant de signer un rapprochement de réseaux, mesurer combien de décisions commerciales passées les 2 partenaires auraient prises différemment protège mieux que n’importe quelle synergie annoncée.
Le fait à suivre
Galp écrit que l’échec ne change pas sa conviction sur les opportunités de consolidation du secteur. Moeve dit rester concentré sur sa propre stratégie, baptisée « Positive Motion ». Le test est simple : si l’un des 2 groupes annonce un nouveau partenaire pour son réseau de stations, le communiqué devra dire qui décidera des prix, des investissements et de la marque. S’il ne le dit pas, la question qui a fait échouer ce projet restera ouverte. ELMARQ accompagne les marques et les réseaux de distribution qui veulent rendre cette question explicite avant la signature.
Les faits proviennent des communiqués de Galp et de Moeve des 8 janvier et 26 octobre 2026, du rapport de résultats du 3e trimestre 2026 de Galp, et de la presse portugaise, espagnole et internationale citée, consultée le 26 octobre 2026. Les causes de l’échec rapportées par la presse reposent sur des sources anonymes et ne sont pas confirmées par les entreprises. La grille et l’exemple chiffré sont une méthode de travail, pas une description de la négociation.
